一、缺乏对目标的专注，是90%企业平庸的原因
成功领导英特尔转型的传奇CEO格鲁夫认为，缺乏对共同目标的专注，是90%企业平庸的原因。
作为商业史中力挽狂澜的代表，19世纪80年代，格鲁夫在带领英特尔从存储器向处理器转型的过程中，希望找到一个方法，可以同步工作重心，实现“上下同欲”。
虽然具体处境发生了变化，但是在新一轮产业转型面前，格鲁夫的思路仍然向我们提出警示：由于缺乏对目标的专注，90%的企业陷入平庸陷阱。
为什么目标这么重要？
因为组织本身，就是人们为了实现某种共同目标而形成的联合体。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
为什么目标管理这么重要？
如果每个人基于自己的任务去做事情，组织的存在是没有意义的。德鲁克强调，目标是管理的核心，管理是围绕目标决策的一种实践。
据说，任正非曾给华为市场部讲过一个故事。
两位青年在抬石头修教堂。智者问他们：“你们在干什么？”
一位青年说在搬石头，另一个青年说在修教堂。50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的人成了哲学家。
任正非说：“我们现在每天都在‘修教堂’，为什么？虽然我们在天天‘抬石头’，但是总目标是为了提升公司的核心竞争力。
五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或很好的管理者和专家。大家想想，在公司里，你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？”
方向决定路径，目标定义过程。
作为德鲁克的信徒，格鲁夫深信德鲁克在1966年提出的理念。
德鲁克认为：“在历史上，每次发生剧变，社会都会进行一次重整，包括世界观、基本价值观、社会和政治结构、艺术以及关键公共机构。一个新的世界诞生，新世界里出生的人，根本无法想象他们祖辈生活的、父辈出生的上个时代的样子。我们正处于这个剧变的时代。”
“在这个飞跃的过程中，成功的管理原则，强调的是让个人充分发挥特长，凝聚共同愿景和意志，建立方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理是唯一能做到这点的管理原则。”
二、通过OKR，实现目标管理
在行业转型和整个世界经济秩序调整的大背景中，格鲁夫依靠OKR带领英特尔突出重围，从一年亏损50亿美金，到重回行业巅峰。
为什么OKR可以帮助企业实现那一次历史性的飞跃？
1.科学管理
第一，OKR便于凝聚共识，达成高效协作。
OKR最大的功效是，让多个部门和所有个体朝着共同的目标前进。
如果没有对齐目标，成员不知道要求他们提供何种努力，同时不知道自己能从协作中获得什么样的满足。
比如在产品研发中，硬件部门想要降低成本，技术部门追求技术极致，降低成本会遇到巨大阻力。
物联网科技公司G7的创始人翟学魂说：
过去用KPI手段，你告诉技术部，你给我降40%的成本，马上一半的人辞职了。但我们一起确立一个OKR，在保证可靠性的前提下，用极致方法降低成本。
这个时候技术部门的同事意识到，我们帮助行业所有的客户，尤其是很辛苦的司机降低成本，是我们巨大的荣耀，这就是我们的使命。
这个时候他完成了降低40%成本的时候，所有团队的人不但没有抗拒，而且特别开心。
这也证明，对于共同目标的接受程度，影响到协作意愿的强弱。
第二，OKR构建透明高效的信息流，构建持续进化的生命力。
没有信息沟通，不同成员对组织目标，就不会有共同认识和普遍接受；没有信息沟通，组织就无法了解成员的协作意愿和强度。
OKR在实施过程中，最大特点是日常反馈、每周回顾，通过透明的项目进度，实现信息的高效流通。
比如在字节跳动的实践中，基于高频的线上反馈，实现所有人对准同一个目标，2个月校准一次。
字节用了8年时间，发展成10万人的全球化组织，在高速增长背后，组织能力和管理工具是坚实的基石。
2.什么是OKR？
绩效管理专家、OKR教练韩贤金这样解释：
①“O”（目标）
OKR就像是攀登珠穆朗玛峰，我们要先想象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到峰顶。
其实，“O”（目标）与爬珠穆朗玛峰一样，需要寻找你的痛点和痒点。
痛点可以助你放松，做完你就不再焦虑；痒点可以让你兴奋，做完了感觉很有成就感。痛点和痒点就是“O”。
②“KR”（关键动作）
好的“KR”，一般应该是指过去没做到的、没做好的、没做过的，可以保证挑战性目标实现的内容。
因此，“O”牵引“KR”，“KR”是呈现的手段和结果。
就像开车，“O”是期待的目的地；“KR”就是如何走向终点，即导航路线。
OKR不是KPI、平衡卡或360度环评等绩效考核工具，它是一套目标管理工具，用于目标呈现和管理，而非价值评价和分配，正常不涉及奖惩，在谷歌、字节跳动等企业与绩效考核工具可以并存而行。
三、通过OKR，升级组织能力
在国内外企业的不断实践中，大家发现，在创造和创新型项目，OKR不仅能提高生产效率，还能提高组织能力。
对于未来需要什么样的组织能力，目前企业提的新词有很多：网络型组织、有机组织、细胞体组织、生态型组织、自组织、生物型组织、赋能型组织，还有共享模式下的泛组织。
但不管是海尔提出倒三角组织，华为提出三维组织，还是红领的源点组织，他们都有以下几个共同的组织能力。
1.力出一孔，将团队目标和个人目标紧密结合
在企业转型过程中，G7创始人翟学魂认为，遇到的最大问题，就是无法力出一孔。
翟学魂回忆：坦白说，在没有花大量时间对其目标时，根本不知道组织里有多少人在空转，在做与战略无关的事。
回顾使用OKR的过程中，翟学魂发现，
如果没有这个工具，纯粹用传统的 KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。
所以从我们的角度来说，用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的（业务）变化，这是极其重要的一个管理工具。
反之，字节跳动在对齐目标的过程中发现，OKR的设置要求所有人都会像一棵树一样被组织在一起，形成一个有序关联的网状结构，确保所有人的目标一致。每个人都知道，自己在企业的OKR中是什么位子。
而对于整个组织的人，在学习如何对齐目标，如何设计自己的路径，如何和其他人沟通路径方面的过程中，就是组织能力升级的过程。
2.透明沟通，强化内部协同
无论是科技公司，还是制造业公司，都感到部门墙带来的内部阻塞。
生鲜快消数字零售平台多点Dmall（物美超市旗下的线上线下一体化全渠道零售平台）发现，大家往往更关注部门内部目标，而忽略了跨部门目标对齐。
以产品经理为例，他的工作范围，不仅在自己的部门内，还需要和设计、研发、人事、资源等多个部门进行合作。
但各个团队都有自己的目标和工作规划，在其他部门需要支持时，很难同时配合调整。
OKR 一直强调全体目标一致，公开透明。
多点的业务团队在正式启用OKR之后，联动其他合作部门，召开了一场跨部门OKR对齐会议，在重点目标的确认、时间节点把控、任务输出结果等多方面的问题，最终大家协调一致。
由于效果良好，他们还扩大范围，邀请了产研、多点大学、财务等多个部门，展开了更大范围的第二次对齐会，分别在北京、成都等多个会场同步展开。
围绕重点目标，根据业务、实施、产研、多点大学、财务、人力各自的 OKR 展开讨论和对齐。
解决了目标透明问题，多点的周会效率提升明显，聚焦问题与风险集中讨论，半小时即可完成。
3.激励人，而非管控人
德鲁克认为，目标管理的中心思想是：“你能为组织做什么贡献”。因此，制定部门的OKR不应该是分解，而是对齐。
字节跳动副总裁谢欣也认为：“如果你开创一家公司，在雇佣员工的时候，你希望雇佣员工的双手还是员工的大脑？其实，发挥员工智慧的方法，是激发他，而不是管控他。”
对个人来讲，OKR不单只是制定的指标，而是展示业务的思考。
制订OKR就是对工作深度思考的过程。
思考需要采取什么样的行动来达成目标、资源是否足够、需要哪些同事与自己协同等等。
同时，在个人解决挑战性问题的过程中，也是快速成长的过程。
4.通过思考有挑战的目标，进而思考未来
在整个转型期，所有人都感到，新事物频出，让人看不懂；未来变化莫测，让人心中没底。这是唯一能抓住的，大概只有基于愿景而来的目标。
愿景会打开大家的想象力。比如你的客户是谁，你可以给客户带来什么价值，以及如何证明？
OKR鼓励员工做出挑战，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”
并且OKR很难百分百完成，但正是这个挑战的过程，让每个人都从企业目标和愿景的角度去思考。
当我们不是在针对过往，而是针对愿景做出挑战性目标时，本质上是在创造未来。
面向未来的路，没有地图也没有答案。有的只是让个人成长伴随着组织成长，让创造力在组织的各个角落涌现出来。
四、拥抱未来的管理方法
谢欣在演讲中也提到过“知识的涌现”。他认为，企业的创意不是被设计出来的，而是自发、自觉产生的。当信息流通透明快捷，工作氛围积极紧张时，各种创意就会从各个角落悄悄出现。
张一鸣也将组织模式比作超级计算机和分布式计算机。他得出的结论是，分布式计算机的计算能力更强大。
但是，真正要实现知识的涌现，不只是有了理念、设定几个关键词就可以，还需要一个管理的操作系统，将管理思维和管理工具结合起来。
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